/   / 
Сценарный анализ — кто, зачем и почему?

Сценарный анализ — кто, зачем и почему?

Сценарии есть не только у рекламных роликов или кинофильмов. Есть сценарии развития событий — так называемые «сценарии будущего». А есть «сценарии человеческой жизни», или так называемые организационные сценарии. Так ли уж эти сценарии отличаются между собой, что между ними общего и как сценарный анализ применяется в организации — разберем в этой статье.

Сценарный анализ в планировании деятельности

В планировании и управлении анализ сценариев — это создание описательной модели вероятностного развития событий. Чаще всего используется при анализе риска и неопределенности путем взвешивания вероятностей наступления возможных событий в будущем, исследования их значимости и последствий. При составлении прогнозов, например, при оценке эффективности инвестиционных проектов на стадии бизнес-плана, используется как минимум три сценария — «лучший случай», «худший случай» и «ожидаемый случай». На самом деле, при наличии автоматизированной интеллектуальной модели, таких сценариев может быть столько, сколько вводных захотят использовать исследователи уровня их квалификации и технической оснащенности.

Дерево решений

Один из способов применения анализа сценариев в прогнозировании — построение дерева решений. Это распространенный способ рассчитать размер маркетингового бюджета на продвижение, предположим, музыкального фестиваля на открытой площадке. Присвоив определенные вероятностные коэффициенты наступлению тех или иных погодных условий, можно, например, рассчитать предполагаемые объемы продаж билетов при хорошей или плохой погоде и тем самым определить оптимальную и предельную стоимости стратегии продвижения, не подставив продюсеров под риск банкротства.

Самое сложное в определении вероятности наступления того или иного события в будущем — это, извините за тавтологию, определить эту самую вероятность. Поэтому, как правило, модели используются без гарантии, что вероятностное событие наступит, но тем не менее необходимы для обеспечения устойчивости бизнеса в будущем, прогнозируя изменения и их последствия. Принцип «предупрежден — значит, вооружен» в действии.

Хьюстон, у нас проблема

Точнее, их несколько.

Во-первых, предвидеть все факторы, которые будут влиять на будущие события, невозможно. Мир меняется все стремительней, «черные лебеди» прочно в нем поселились — и вместо составления долгосрочных стратегий стало гораздо важнее гибкое и адаптивное управление.

Во-вторых, окончательные решения принимаются людьми. Сколько бы прогнозов ни рассчитали стратеги, решение, как действовать, принимает собственник(и) или управляющие. И их личное видение будущего не всегда совпадает с мнением экспертов — на практике менеджмент гораздо чаще, чем хотелось бы, принимает решения, приносящие вред организации, — несмотря на накопленную базу знаний. Затем, на стадии осуществления решения, неизбежно возникают помехи, ошибки, искажения, связанные с восприятием каждого исполнителя, — и все это происходит на фоне постоянно меняющейся внешней среды.

Если вы когда-нибудь занимались управлением проектами или продюсированием, вы понимаете, о чем я говорю. Как бы тщательно ни был разработан план, всегда будет что-то, что идет «не так».

Как люди принимают решения?

Для этого нужно сделать небольшое отступление в теорию систем — и рассмотрим модель афферентного синтеза академика Анохина в переложении на высшую нервную деятельность человека.

Модель афферентного синтеза

Внешние воздействия — это «вводные данные».

Нервный центр — это, по сути дела, и есть тот самый внутренний «сценарный анализ дерева решений», который я описала выше на примере экономического расчета рисков, только на этот раз все происходит в человеческом мозге и теле. Этот процесс осуществляется внутри каждого из нас постоянно, начиная с того момента, как человек проснулся, «пришел в сознание» и размышляет, вставать ли ему с кровати или поспать еще полчасика.

В данном случае «вставать» и «поспать» еще можно рассматривать как разницу потенциалов или, иными словами, внутренний конфликт.

В момент принятия решения «будущего нет», решение принимается иррационально, исключительно исходя из предыдущего опыта, — наш мозг просчитывает вероятности и выбирает оптимальный сценарий. Фактически это напоминает карточную игру «верю-не верю» — выбирается тот способ действия, который приведет к желаемому состоянию благополучия. Благополучием для мозга при этом является состояние «я живой, в целости и сохранности». Чтобы оптимизировать процесс принятия решений, регулярно повторяемое действие прописывается в виде алгоритма — иными словами, поведенческого паттерна — а паттерны формируют сценарий. Вот почему привычку действовать определенным образом в определенной ситуации легко приобрести, но сложно от нее избавится — для этого необходимо исследовать скрытые бессознательные мотивы — сценарные решения — и сделать явными, довести до осознания, а затем изменить, четко понимая, что делаешь и зачем. В противном случае легендарная новая жизнь с понедельника может и не наступить — скрытые мотивы окажутся весомее проявленных выгод.

Сценарный анализ — это анализ структуры

Само слово «структура» происходит от корня структ-, имеющего два основных значения:

  1. строить, собирать в единое целое;
  2. отношение между частями и единым целым.

Каковы отношения между частями? Каковы отношения между частями и целым? Как можно отделить одно от другого? Какие существуют оппозиции? Как проходит сигнал по системе, где он искажается, а где прерывается или застревает?

Анализируя профили как сотрудников, так и взаимоотношения между ними, аналитик выстраивает структуру организации — и эта структура будет отличаться от той, что прописана в официальных документах. Описывает организацию как систему, действующую в определенной среде. Выявляет реальные мотивы, а не те, которые декларируются. Тем самым определяет «узкие места» — то, что мешает действовать эффективно в текущей ситуации. Это может быть документооборот, а могут быть сотрудники, находящиеся не на своем месте. Или занимающиеся деятельностью, которая для них не органична.

Проведение структурного анализа позволяет принимать решения о выборе направления развития бизнеса более осознанно — и воздействовать именно на те рычаги, которые требуют внимания, а не действовать по наитию или потому что «все побежали, и я побежал». Например, проводить ребрендинг, потому что так сейчас поступают конкуренты, и тратить бюджет на заведомо неэффективные управленческие решения. Не пытаться догнать поезд, а самому выбирать направление.

Познай самого себя — этот принцип древнегреческой философии верен и для организаций. Анализ сценариев, лежащих в основе жизненных циклов как человека, так и организации, позволяет значительно расширить диапазон осознанного — а следовательно, повысить результирующую функцию принятия верных стратегических решений на любых стадиях жизненного цикла.

Заключение: хочешь изменить завтра — начинай сегодня

Главная особенность сценария — это его устойчивость и повторяемость. «Хотели как лучше, получилось как всегда» — помните это выражение? «Как всегда» — это и есть сценарий.

Хорошая новость — сценарный анализ личности давно и успешно практикуется психологами в индивидуальном консультировании. А поскольку любой бизнес или организация состоят из людей, управляются людьми, то здесь можно говорить о составной «личности» организации и, следовательно, «диагностировать» и профилировать ее точно так же, как и отдельного человека.

Организационный психолог в период неопределенности — это не роскошь, это необходимость. В ситуации, когда прежние стратегии в резко и драматично изменившихся обстоятельствах перестают работать, а определить вероятность наступления того или иного события не представляется возможным из-за крайней нестабильности среды — все, что остается, это меняться. «Эволюционируй или вымри».

Та же теория управления гласит, что в течение своего срока жизни организации приходится несколько раз «умирать» — претерпевать радикальные метаморфозы, чтобы оставаться на плаву. С точки зрения метафор, «умереть, чтобы жить» является вовсе не оксюмороном, а всего лишь символом избавления от отживших, неэффективных управленческих стратегий — и, следовательно, залогом того, что у сказки будет счастливый финал.

Юлия Новикова

Оставьте заявку

Оставьте контакты или заполните бриф, а мы перезвоним и уточним детали.

Заполнить бриф